Nederland ‘lijdt’ onder de mondiale crisis in de economie, in de politiek en in de financiële markt. Wekelijks worden we via de media gewezen op onheilspellende feiten zoals over koopkrachtplaatjes, afnemend consumentenvertrouwen, werkloosheid, de fluctuerende inkoopindex, de stemming op de beurzen, het financieringstekort van de overheid en de economische groei. Dat alles gericht op de beantwoording van de vraag: zitten we in een recessie. Bovenal wordt er veel tijd besteed aan hoe ‘de financiële markten’ op dit alles (zullen) reageren.

Kortom, we worden voortdurend geconfronteerd met ‘van buiten komend onheil’.

Als je alle boeken zou lezen die er over management zijn verschenen – stel dat zoiets te doen zou zijn – wordt je volgens mij gek van de paradigma’s,  handige tips, matrices met leiderschapstypen, 7S -modellen en zes stappen-oplossingen  en nog veel meer verstandigs. Ik heb er misschien 200 gelezen en kreeg steeds meer het idee dat ik er niets van heb gebakken in mijn carrière als manager. Als ik op een seminar, congres of managementbijeenkomst goed luisterde naar de op het podium rondspringende managementgoeroe (ex-topsporters of coaches zijn ook erg ‘in’) werd het nog erger. Volgens de sprekers was het altijd simpel om te managen en toch had ik het niet goed gedaan.

Ik ben nu niet meer actief als manager en dat biedt me een goede gelegenheid om eens terug te kijken. Daarbij heb ik gezocht naar een (‘het’?) antwoord op de vraag: ‘Is managen moeilijk?’

Mijn vorige blog (over de changemanager) heeft nogal wat reacties opgeroepen. Vooral van changemanagers….. Samengevat komen de reacties erop neer of ik “…..pas kortgeleden uit het ei ben gekropen”. Mijn voorstelling van zaken was veel te simpel. De werkelijkheid – waarmee ik kennelijk het contact ben kwijtgeraakt – is volkomen anders. “De praktijk van het ontwerpen en invoeren van veranderingen leert, dat  mensen (bleek bij navraag synoniem voor: medewerkers - LB) behoudend zijn, dus niet willen veranderen en vinden dat het management zijn eigen problemen maar moet oplossen”.

Ai, als dat werkelijk zo is, dan heb ik de plank behoorlijk misgeslagen. Dan is het natuurlijk zo dat ‘mensen’ moeten worden gedwongen om te veranderen. Dan moet je inderdaad als changemanager ‘all guns blowing’ de weerstand tegen de verandering bestrijden en wegnemen.

Eerlijk gezegd ben ik niet overtuigd dat mensen niet willen veranderen........

De changemanager is een wonderlijke telg uit de familie van de managers. Er zijn er meer (je kunt tegenwoordig echt alles managen), maar dit is een speciale. De changemanager ‘managed’ vernieuwing (change op z’n Amerikaans) of verandering. Grote specialiteit in de huidige praktijk: het managen van weerstand tegen verandering.

Wat doet een changemanager? Wikipedia omschrijft changemanagement als volgt:

Change management is a structured approach to shifting/transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a desired future state. It is an organizational process aimed at helping employees to accept and embrace changes in their current business environment.^[1].

Managers zitten in het verdomhoekje. Ik heb daarover eerder geschreven. Na een blog over een klantgerichte manager, nu de focus op een van de lastigste managersrollen: de projectmanager.  Projecten leiden altijd (nou ja) tot een vooraf vastgesteld  en voor ieder zichtbaar resultaat. En wat constateren we met z’n allen:  projecten leveren nooit wat wordt beloofd, het budget wordt altijd overschreden en de deadline (liever: mijlpaal) wordt zelden of nooit gehaald.  Denk aan de Betuwelijn, Noord-Zuidlijn in Amsterdam, IT-projecten bij politie, UWV en Belastingdienst en ontelbare IT-projecten, reorganisaties en cultuurveranderingen in het bedrijfsleven. En daar is de projectmanager toch verantwoordelijk voor? Nou….laten we vaststellen dat de projectmanager ervoor verantwoordelijk wordt gehouden. Rest de vraag of dat terecht is en hoe het komt dat projecten vaak zo’n teleurstellend resultaat kennen.

Even kort door de bocht: het is niet terecht dat de projectmanager verantwoordelijk wordt gehouden voor alle projectmalaise die ik hiervoor kort weergaf.

In het kader van ‘de rehabilitatie van de manager’ bespreek ik een aantal cases. Dit keer betreft het een manager die wordt benoemd als leidinggevende van een stafafdeling Algemene Zaken (AZ). Hij is nog jong en ‘eager’ en wil laten zien dat hij goed kan managen. De afdeling heeft een formatie van 30 medewerkers (24 FTE). Het takenpakket is erg breed; van IT-ondersteuning tot typewerk, van marketing tot kwaliteitsondersteuning, van managementinformatie tot administratie. Last but not least was de afdeling (in persoon van de manager) verantwoordelijk voor het maken van het Middellange Termijn Plan (MTP). De afdeling heeft slechts interne klanten nml collega’s van de productieafdelingen. Zijn voorganger had de bezetting van de afdeling fors uitgebreid vanwege toename van de werkzaamheden, maar desondanks was er een voortdurende stroom klachten over de levertijden en de kwaliteit van het werk van AZ.  Er moest – volgens de leidinggevende van de manager – krachtdadig worden opgetreden.

De manager besloot eerst om eens rustig met alle leidinggevenden van de productieafdelingen te gaan praten. Wat waren hun wensen mbt het werk van AZ en hoe waardeerden zij nu inzet en productie. Bij elk gesprek nam hij twee andere medewerkers van zijn afdeling mee. Na vier weken was er een helder beeld aangaande de wensen van de klanten (‘de vraag’) . Nu was het zaak om samen met de medewerkers van AZ na te gaan hoe aan de vraag kon worden voldaan. Het bleek snel – en tot grote opluchting – dat een deel van de werkzaamheden waarmee de AZ-ers druk waren, niet voortvloeiden uit de actuele  wensen van de klanten. Een flink deel van het werk bestond uit klussen die in het verleden ooit waren opgedragen maar die nooit waren gestopt. Men bleef braaf dat werk doen  - zoals opgedragen – waarbij nieuwe opdrachten en klussen via de manager (als aanspraakpunt voor de afdeling) op de stapel kwamen. Besloten is om eerst  te focussen op de actuele vraag en tzt de ‘oude klussen’ met de productieafdelingen door te lopen en  te besluiten of ze nog prijs stelden op  de uitvoering daarvan.

Onder leiding van de manager hebben de medewerkers hun eigen werk doorgelicht, op een aantal punten de procesgang verbeterd – altijd in overleg met ‘de klant’ zoals dat hoort bij een ondersteunende afdeling – en samen met de klant afspraken gemaakt over output en timing van de werkzaamheden. Tevens is afgesproken dat medewerkers van de afdeling zelf – namens de afdeling – periodiek met de productieafdelingen nagaan of een en ander voor beide patijen naar tevredenheid verloopt.

Managers zijn in de afgelopen jaren in de media de gebeten honden. Het zijn graaiers, despoten en non-valeurs.  Ze zijn incompetent  en vooral gericht op het zichzelf in stand houden en op het versterken  van hun eigen positie. Ze ontberen bepaalde vormen van mensgericht (”dienend”) leiderschap en zijn slechts gericht op shareholder value.  De medewerkers die worden geleid door deze managers zijn vooral slachtoffer van het reilen en zeilen van de managers en hun op het eigen belang (‘bonuscultuur’) gerichte beslissingen. Of het nu gaat om het onderwijs, de zorg, de politie, woningcorporaties of het bedrijfsleven. Meer management leidt tot meer bureaucratie, meer onduidelijkheid, trage besluitvorming en een toenemend ongenoegen bij medewerkers en klanten. Een greep….

• De bankencrises zijn te wijten aan de managers, die puur uit eigen belang hebben gehandeld;
• Ziekenhuizen gaan (bijna) failliet en patiënten gaan dood doordat de managers te veel managen en inhoudelijk te weinig kennis hebben;
• InHolland werd geleid door slechte managers in een College van Bestuur;
• Het COA is ter nauwer nood ontsnapt aan de grillen van een kille, ijzige en despotische manager;
• Het boekje ‘Bullshitmanagement’ van Jos Overveen
• De zorg in Nederland wordt slechter en dat is te wijten aan falend management;
• De vertragingen in het treinverkeer zijn de verantwoordelijkheid van Prorail  en zullen pas kunnen worden aangepakt aldaar  het management is vervangen.
• enzovoorts

De vorige decennia waren managers juist erg gezien in de media. Pierre Vinken was de macher van Reed Elsevier, Aad Jacobs van ING, Van de Hoeven van Ahold.  Visionair, ‘gewoon’, doortastend en succesvol.  Zij en anderen werden ‘Topman’ van hun bedrijf genoemd.   Overheidsorganisaties namen ‘concern-structuren’ aan met gemeentesecretarissen die Algemeen Directeur werden. Scholen voor basisonderwijs hadden geen ‘schoolhoofd’ meer maar een directeur. In door fusies en schaalvergroting ontstane grote instellingen voor middelbaar en hoger onderwijs, thuiszorg of woningverhuur geen directeur meer aan de top van de organisatie, maar een college of raad van bestuur.  Kortom: managen was ‘in’ .

 Het wordt tijd om managers een hart onder de riem te steken en het vak ‘managen’ een plek te geven die recht doet aan de inzet, ambities en passie van velen. Hoog tijd voor een rehabilitatie van de manager.

Gisteren was ik met mijn vader op stap. Hij is hoogbejaard (85) en moest voor een oogcorrectie naar het ziekenhuis. Hij had mij en mijn moeder verzekerd dat hij kort na de ingreep (met de laser) zelf terug zou rijden naar huis. Dat leek me geen goed idee. Je krijgt voor dit soort ingrepen druppeltjes in je ogen, waardoor je pupil erg groot wordt en bovendien wordt het oog verdoofd. “Geen probleem”zo verzekerde mijn vader ons tevergeefs. Dit ondanks het feit dat de medici aangaven dat pas na vier uren aan het verkeer mag worden deelgenomen. Vandaar dat ik dus met hem naar het ziekenhuis ging.
Observatie 1

Onlangs was ik getuige van een gesprek tussen een aantal bevlogen consultants. Het ging hen erom vast te stellen waar elk van hen nu zo goed in was, dat de ander hem of haar zou aanbevelen bij een relatie:”Ik begrijp wat je zoekt, maar dan moet je per se X hebben. Ik zal zorgen dat hij zo snel mogelijk contact met je op neemt”.  
Zij spraken over leidership in de breedste zin van het woord. En in dat verband over  coachen, veranderen, trainen, beter functioneren, zingeving, enzovoorts. Allemaal gericht op het in hun kracht zetten van mensen.  De gezamenlijke kern van hun bijdragen aan het gesprek kwam erop neer dat ze de wens koesterden de wereld beter achter te laten dan ze hem hadden aangetroffen.  
Ik vond het een boeiend tafereel en dacht er over na hoe ik nu mijn werk benader.  Mijn motto (staat op mijn visitekaartje) is: “It’s all about people”.

 Een motto dat zijn oorsprong vindt in mijn constatering dat het in organisaties vaak meer om control, procedures, management en dergelijke lijkt te gaan, dan om de mensen die samen de organisatie vorm en inhoud geven. En da’s jammer. Mijn collega Anne de Jong  (STRATCH Consultants)zegt  treffend : “Een hoop stenen, bureaus, computers en handboeken presteert niets. Stop er mensen bij en dan gebeurt er pas iets”.  

Uit allerlei onderzoek (van o.a.  STRATCH Consultants,  The Wilson Learning Corporation) blijkt dat een belangrijk deel van de potentie van  organisaties niet volledig wordt benut: het enorme potentieel aan menselijk vernuft, creativiteit en  aanpassingsvermogen.  Zowel vanuit sociaal-maatschappelijk en bedrijfseconomische optiek niet echt handig.  Het menselijke brein (i.e.g. het mijne) moet voortdurend worden uitgedaagd om zich te blijven ontwikkelen, dus is het verstandig om daar met het inrichten van de werkzaamheden en de organisatie van uit te gaan: de mensen in de organisatie presteren dan beter, doen dat met plezier en blijven energiek.  De grootste maandelijkse uitgave van veruit de meeste organisaties in Nederland betreffen de ‘personeelskosten’.  Vaak 80% of meer van de totale kosten!. Het is dus raadzaam om het werk en de organisatie zo in te richten, dat die investering in ‘medewerkers’ zo goed mogelijk rendeert.  Dat voorkomt dat voortdurende reorganiseren en herstructureren en andere cost-cutting operaties en maakt bovendien het werken voor iedereen tot een zinvolle bezigheid en leidinggeven tot een dagelijks feest. Is dat niet heerlijk?

Onlangs las ik een artikel van Michael Beer en Russel Eisenstat *(in MIT Sloan The Magazine, 15 july 2000: ‘The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning’)  over de gevaren die op de loer liggen bij het ontwerpen, vormgeven en uitvoeren van een veranderplan. Zij noemen die gevaren silent killers. Ik vond het een mooie benaming.  ‘Silent killers’ zijn er en sluipen je veranderproces, je project binnen als je er niet alert op bent. ‘
De meeste (change-) managers gaan erin ‘met boter en suiker’. Zij denken dat een mooi geconstrueerde veranderstrategie zichzelf verkoopt, mits op de goede manier gecommuniceerd. Even een nieuwsbrief voor de medewerkers, een motiverende mail van de CEO en wat persoonlijke effectiviteit en leiderschapstrainingen en vervolgend: veranderen maar!