Management is the problem

Naar analogie van de theorie van Ben Tiggelaar zijn onze organisaties zo geordend en ingericht, dat ze ervoor zorgen dat er niet van de norm wordt afgeweken. En die norm kan slaan op hoe je een tafel maakt, een klant aan de telefoon te woord staat of zelf verantwoordelijkheid neemt voor een actie. Zeker zo’n 95% van wat die norm dan behelst hebben we geleerd. Geleerd toen we de organisatie binnen kwamen. Om de organisatie in stand te houden en om ervoor te zorgen dat de posities van iedereen in die organisatie worden geborgd, wordt de nieuwkomer direct ingewijd in wat 'de Norm' is. Als jij je aan “de norm” houdt krijg je geen conflicten in de organisatie, zit je aan niemand’s stoelpoten en zeker niet aan die van de manager.

'De Norm' representeert iets collectiefs, onbewust en dominant. De leider of manager is degene die in staat wordt geacht om de handhaving van 'de Norm' te garanderen. Zowel namens zijn leiding (directeur, aandeelhouders), zichzelf en zijn medewerkers.

Als de manager – vanuit diens verantwoordelijkheid logisch – een verandering wil doorvoeren (eentje uit de categorie 'bewust gepland gedrag') kost dat meer energie, naarmate het nieuwe gedrag meer afwijkt van 'de Norm', Vaak is het al voldoende dat het nieuwe op het eerste gevoel van afwijkt van 'de Norm'. Denk in dit verband eens aan de commotie bij medewerkers en politici naar aanleiding van de nieuwe dienstregeling die de directie van de Nederlandse Spoorwegen wilde invoeren. De medewerkers kunnen op het nieuwe ('de bedreiging') reageren met emoties, conflicten, obstructie, ziekteverzuim, ontslag. Om dat te voorkomen worden gewenste veranderingen met behulp van intensieve begeleidingstrajecten ingevoerd. Daarmee wordt overigens impliciet aangegeven dat de onrust van de medewerkers terecht is.

Het management lost met veel inspanning en voor veel geld een door henzelf gecreëerd probleem op. In elk geval niet erg efficiënt…..

Hoe dan wel? Een poging…..

Lang geleden kwam de Chinese wijsgeer Confucius al tot de volgende slotsom:

 "Tell me and I will forget,

Show me and I may remember,

Involve me and I will understand..."

Wanneer we die wijsheid toepassen op het voorafgaande, hebben we daarmee wellicht de sleutel tot het oplossen van het probleem van het afwijken van 'de Norm' en implementeren van nieuw gewenst gedrag in organisaties

In de huidige organisaties wordt verzuimd om de medewerkers ('de uitvoerders') volledig te betrekken bij besluiten die hun werk aangaan. Dat is problematisch, want Nederlanders zijn in principe calvinisten (dus hyper individualistisch) en hebben daarmee een natuurlijk wantrouwen tegen alles dat hen 'van boven' wordt opgelegd. De leiding van een organisatie vat dat niet zelden op als gebrek aan discipline, met alle machtsvertoon en machtsconflicten die daarvan het gevolg zijn. Medewerkers zijn tenslotte ondergeschikten en moeten doen wat de leiding ze opdraagt! Die heeft er immers voor gestudeerd, erover nagedacht en weet wat goed is voor de organisatie, het bedrijf.

Laten we aannemen dat dit laatste klopt. En dat 'de Norm' (de 95% onbewust gedrag) inderdaad zijn oorsprong vindt in het calvinisme. En dat de verandering die het management wil invoeren behoort bij de 5% bewust gedrag. Zodra dat bewuste gedrag pijn doet, of wordt verondersteld pijn te kunnen doen (immers; 'men lijdt het meest van het lijden dat men vreest'), dan wordt dat gedrag niet of zelden vertoond. Men zal terugvallen op het 'oude' gedrag. Angst, conflicten, arbeidsonrust en zelfs ziekteverzuim zijn niet zelden het gevolg.

Wat nu als de betrokken medewerkers 'involved' worden in de te nemen besluiten. Dat ze er mede over mogen nadenken, mogen weten waarom er iets moet veranderen. Dat ze een bijdrage mogen leveren aan het ontwerpen en de realisatie van de beoogde verbetering en uiteindelijk bij de evaluatie ervan. Hiermee neemt het wantrouwen af en dit verdwijnt tenslotte, want de verandering wordt vorm gegeven door leiding en betrokkenen. Alleen het besluit om de verandering in te voeren wordt uiteindelijk “van boven” genomen. Alle betrokkenen hebben vanuit het veilige basis-gedrag ('de Norm') meegewerkt aan het ontwerpen van nieuw gedrag en daarmee is de kans het grootst dat dit nieuwe gedrag aan 'de Norm' zal worden toegevoegd. 

Dit werkt bij alle veranderingen. De werking van dit involvment-model neemt zelfs nog significant toe, als de leiding van een organisatie op dagelijks basis overlegt met de medewerkers. Het hoeft niet lang te duren, maar tijdens de koffie of thee pauzes (’s ochtends of ’s middags een kwartiertje), tijdens of vlak voor de lunch zijn prima momenten. Maar welelke dag! Hoe meer en hoe frequenter medewerkers en leiding overleggen over zich dagelijks aandienende operationele problemen, hoe minder weerstand er tegen – uit die overleggen voortvloeiende – veranderingen en verbeteringen zal zijn. En mocht er zich tijdens de koffie geen operationeel probleem voordoen? Des te beter, dan wordt die tijd besteed aan socializen, bijpraten of het vragen aan de medewerkers na te denken over een meer tactisch of strategisch probleem. Let wel, natuurlijk is de leiding van de organisatie zeker verantwoordelijk voor de besluitvorming over tactische en strategische issues en is dit geen pleidooi voor 'arbeiders zelfbestuur'.

Maar dat houdt toch niet in dat de medewerkers er niet over na mogen en kunnen denkenvoordat het besluit genomen is? Dan hoeft er niet zoveel te worden uitgelegd als uiteindelijk het besluit is genomen en dit besluit – samen met de medewerkers moet worden 'vertaald' naar de operationele praktijk.

            Hierdoor is maandelijks getrapt werkoverleg overbodig, worden operationele problemen direct opgelost, staat de deur van de leidinggevende echt altijd open (…zodat deze er voortdurend door naar buiten kan…) en kan het overleg met de Ondernemingsraad echt gaan over de hoofdlijnen van het organisatie/bedrijfsbeleid.

Dit alles omdat 'de Norm' zelf dagelijks onderwerp van overleg is en er dagelijks wordt vastgesteld of het volgen van 'de Norm' leidt tot de beste aanpak van operationele problemen, of dat deze beter kan worden aangepast.

Lang leve 'De Polder'!

De zeven blogs die over dit thema zijn gemaakt, zijn gebaseerd op de ideeën die de basis vormen voor het schrijven van mijn boek 'Alle neuzen een andere kant uit' zie elders op deze site.