Graag deel ik met u een paar stappen uit de STRATCH-aanpak met als titel ‘Ambitimanagement’. Een aanpak die geen A-B-C-tje is uit de reeks ‘U vraagt en wij draaien’. Het is een aanpak voor elk team binnen elke organisatie op maat wordt gemaakt en geleverd.  De afgelopen tijd ben ik – deels samen met Anne S. de Jong - druk met het begeleiden van managementteams. Bij het ene team (Rijksoverheid) was naar eigen zeggen ‘ de fut eruit’. Het andere team (Hoger Onderwijs) keek terug op een slepend en tumultueus fusieproces en ging zich richten op de toekomst. De eerste stappen die we met beide teams hebben gezet zal ik proberen te beschrijven.

In beide gevallen zijn we eerst stil gaan staan bij de situatie zoals die op dat moment was (IST). Hoe ervaar je die en hoe waardeer je die. Bij het ene team hebben we daarvoor de STRATCH-vitalityscan ingezet. Door middel van het beantwoorden van een reeks vragen (via internet) schetst de deelnemer aan een vitalityscan hoe de organisatie presteert, hoe hijzelf presteert en of er voldoende van zijn kwaliteiten gebruik wordt gemaakt. Het tweede team had geen vitalityscan ingevuld, dus is er tijdens de bijeenkomst tijd ingeruimd om duielijk te krijgen hoe de huidige situatie werd ervaren en gewaardeerd. Vanuit de gedachte dat leiding geven vooral een kwestie is van luisteren, is aan de deelnemers telkens gevraagd eerst voor zichzelf een vraag te beantwoorden, het eigen antwoord te delen met een collega en dan plenair het antwoord van de collega te verwoorden (wij noemen dat ‘de 1,2,3-methode’). Prachtig om te merken dat aanvankelijk iedereen meer met zijn eigen beantwoording bezig was tijdens het luisteren naar de ander.. Ook mooi om te zien dat het de tweede keer al stukken beter ging.

Het voor elkaar als teamleden helder te krijgen hoe elk teamlid de huidige situatie ervaart en waardeert leidde soms tot verbazing. Verbazing dat er blijkbaar meer werd gedeeld dan steeds werd verondersteld. Het leidde ook tot wederzijds begrip. Door deze stap met elkaar te nemen, ontstond een collectief bewustzijn van de huidige situatie. Niet met (spread)sheets en dikke nota’s waaruit blijkt dat het ‘vijf voor twaalf is’ (die zijn ook nuttig, maar niet voor dit soort sessies), maar door met elkaar te delen wat die situatie met je doet en wat die voor impact heeft op je doen en laten en je werkplezier.

Hierna was het tijd om de levende ambities te ontdekken en te delen. Daarvoor gebruikten we de zogenaamde ‘Ambitietrein’. Daarin vertelden ze elkaar hun ambitie. Keer op keer en steeds aan een andere deelnemer (lijkt een beetje op stoelendans). De tijd die ze ervoor kregen om het met elkaar te delen werd steeds korter. Plenair gaf elke deelnemer aan wat deze had gehoord van de collega’s. Het resultaat leverde - op zijn minst - een uitgangspunt voor een gezamenlijke ambitie op. Bovenal leverde het energie op voor de deelnemers. Niet een stip aan de horizon, maar iets zoals ‘Let's make things better’ van Philips of ‘Beat Benz’ van Lexus. Een uitgangspunt voor het bedenken en vaststellen van doelen en het maken van plannen om die doelen te realiseren. Niet als de doelen zijn gerealiseerd maar als de doelen leiden tot het (mogelijk) realiseren van de ambitie is het goed. Frappant is dat alle deelnemers – achteraf gezien – die ambitie allang koesterden, maar zich er niet naar gedroegen. Met ergernis, futloosheid, ziekteverzuim, conflicten, achterdocht een sterk ervaren eenzaamheid tot gevolg.

Stratch faciliteert teams ook bij het ontdekken of ze krachtig genoeg zijn voor het realiseren van hun ambitie. Tijdens de  ‘Krachtmeting’ vertellen de deelnemers (knie-aan-knie en oog-in-oog volgens de ‘stoelendans’) elkaar welke kernkwaliteiten zij bij elkaar zien en van elkaar ervaren. Elke deelnemer meldt plenair welke kernkwaliteiten hij of zij volgens de naaste collega’s bezit. Ik geniet hier elke keer van, omdat je mensen gewoon blij ziet worden. Ogen wijder open, fronsen weg, gezichten en schouders ontspannen! Het werd hen gaandeweg duidelijk dat ze door hun collega’s worden gewaardeerd en erkent. Bovendien wordt duidelijk dat het team een enorm reservoir aan kernkwaliteiten en kracht beschikt. Een hoeveelheid kracht die voldoende zal blijken te zijn om met de collega’s in het managementteam en de medewerkers (en andere stakeholders) de ambities te delen en de krachten te bundelen.

Een van de deelnemers vertelde overigens enige tijd later, dat alle leden van haar managementteam de nacht na het (her)ontdekken en vooral delen van ‘hun ambitie’ en hun kernkwaliteiten hadden wakker gelegen, omdat ze zo vol waren van hun (her)ontdekking.

Aansluitend is per individu vastgesteld en gedeeld WAT hij of zij zou gaan doen, Wanneer dat zou gebeuren en Wie er iets van zou merken. Ambities nastreven vraagt om activiteit! Beide managementteams zijn – as we write and read – druk bezig met het in de praktijk brengen van hun ambitie en het gebruiken van hun collectieve en individuele kracht.

Voor informatie over ‘Ambitiemanagement’ kunt u contact opnemen met Anne S. de Jong (06 22999475) of  Leendert Baris (06 42940429)