Onlangs las ik een artikel van Michael Beer en Russel Eisenstat *(in MIT Sloan The Magazine, 15 july 2000: ‘The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning’)  over de gevaren die op de loer liggen bij het ontwerpen, vormgeven en uitvoeren van een veranderplan. Zij noemen die gevaren silent killers. Ik vond het een mooie benaming.  ‘Silent killers’ zijn er en sluipen je veranderproces, je project binnen als je er niet alert op bent. ‘
De meeste (change-) managers gaan erin ‘met boter en suiker’. Zij denken dat een mooi geconstrueerde veranderstrategie zichzelf verkoopt, mits op de goede manier gecommuniceerd. Even een nieuwsbrief voor de medewerkers, een motiverende mail van de CEO en wat persoonlijke effectiviteit en leiderschapstrainingen en vervolgend: veranderen maar!

Beer en Eisenstat beschrijven in hun artikel de volgende ‘silent killers’:

1. Top-down or laissez-faire senior management style.  Dit komt vaak voor uit het idee dat ‘father know’s best’ en dat scheiden tussen denken en doen garant staat voor het meest efficiënte proces (top-down). Het klopt dat je op deze manier weinig energie verspeelt  aan het verkrijgen van draagvlak voor de gewenste verandering. Het klopt ook dat je daardoor erg veel energie en tijd kwijt bent om je medewerkers jouw oplossing te laten accepteren en uitvoeren.
2. Unclear strategy and conflicting priorities. Wat gaan we nu doen en waarom, wie is waarvoor verantwoordelijk en wat doen we het eerst.  Je wilt niet weten hoe vaak dat voorkomt. Als mensen al willen veranderen, dan toch zeker niet als ze niet weten wat ze dan (anders) moeten doen.
3. Ineffective senior managementteam. Iedereen doet zijn eigen ding en er is geen samenhang, eenduidigheid en saamhorigheid.  Het kabinet Balkenende IV, met PvdA en ChristenUnie is er een voorbeeld van. Ze hadden wel een veranderagenda, maar vertrouwden elkaar en elkaars motieven niet. Stilstand was het gevolg.
4. Poor vertical communication. Gebrek aan openheid van het managementteam mbt het samen met medewerkers bespreken van issues en het doseren van informatie van MT naar medewerkers. Achterdocht en achterklap (wij-zij) zijn het gevolg.
5. Poor coordination accross functions, businesses or borders. Als de afstemming tussen medewerkers en tussen bedrijfsonderdelen onvoldoende is, ontstaan doelloosheid, verkokering, verspilling en gevoelens van moedeloosheid. Grote bereidheid tot vernieuwing en verandering zal dan ook niet ontstaan.
6. Inadequate down-the-line leadership skills and development: Een belangrijke hefboom voor het implementeren van change (wat en hoe) zit’m op het laagste en middle management niveau. Als (ook) aldaar de vaardigheid ontbreekt om veranderingen voor elkaar te krijgen zal het veranderproces geen succes worden. Onnodig te zeggen dat het veel zegt over de capaciteiten van het topmanagement als dit het geval is.

Juist omdat deze ‘silent killers’ zo voor de hand liggen (een hoog ‘Oh ja-gehalte’) zijn ze zo verraderlijk. Herkent u ze?