De changemanager is een wonderlijke telg uit de familie van de managers. Er zijn er meer (je kunt tegenwoordig echt alles managen), maar dit is een speciale. De changemanager ‘managed’ vernieuwing (change op z’n Amerikaans) of verandering. Grote specialiteit in de huidige praktijk: het managen van weerstand tegen verandering.

Wat doet een changemanager? Wikipedia omschrijft changemanagement als volgt:

Change management is a structured approach to shifting/transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a desired future state. It is an organizational process aimed at helping employees to accept and embrace changes in their current business environment.^[1].

Een omschrijving die veel ruimte laat tot interpretatie: Zo lijkt changemanagement synoniem voor een gestructureerde aanpak van het veranderen van individuen, teams of hele organisaties van de huidige naar een gewenste toestand.  Daarbij valt mij op dat het gaat om een aanpak om individuen te veranderen en dat er sprake is van een gewenste toestand. Het is een proces gericht op het helpen van werknemers te helpen bij het accepteren en omarmen (!) van veranderingen in hun bestaande werkomgeving.  In het ergste geval zijn alle werknemers tegen de verandering die zal worden doorgevoerd.  Door middel van changemanagement kun je er dan voor zorgen dat ze uiteindelijk de verandering omarmen. De changemanager helpt daarbij.  Als u voorbeelden heeft van deze manier van changemanagement, dan houd ik mij aanbevolen.

Stel: een organisatie wordt geconfronteerd met een probleem, bijvoorbeeld de kosten zijn te hoog (kom er maar eens op!). Zo’n probleem wordt in de regel te berde gebracht door leidinggevenden in een organisatie, al dan niet daartoe gestimuleerd door geldgevers of aandeelhouders. Daarbij wordt dan vaak  door de leidinggevende ook de oplossing gegeven en of de changemanager even een plan wil maken om die oplossing in te voeren, bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken (HNW)!  Staat ook goed in het Duurzaamheids jaarverslag.  Daarmee wordt en passant de in te voeren oplossing het probleem!  De medewerkers zien nogal eens zo een opgelegde oplossing niet zitten (zie er het nut niet van of vinden te bedreigend) en gaan allerlei manieren vinden om de implementatie van de oplossing (de door de leiding gewenste toestand) tegen te gaan. Het gaat allang niet meer over de kosten!  De energie en tijd van leidinggevenden, changemanager en medewerkers is gericht op het bevorderen of tegengaan van het invoeren van ‘de oplossing’, ondanks grote campagnes ter bevordering van HNW (flyers, buttons, muismatten, feestavonden etc).  Da’s zonde van de energie, het geld (en we hadden al te weinig) en de tijd

Ik voel meer voor een changemanager die zich inzet om mensen in een organisatie te faciliteren om het op te lossen probleem te herkennen (waar gaat dit over), erkennen (speelt wel of niet voor mij) en waarderen (vinden we het de moeite waard om aan te pakken). Dus geef om te beginnen goede en gedetailleerde informatie (echt alle informatie!) over de kosten die worden gemaakt. Formuleer daarbij een probleem (Bijvoorbeeld: de kosten zijn te hoog ten opzichte van de omzet; we maken te weinig winst) en stel daarbij de volgende vragen:

-        Onderken je met mij dat onze kosten ten opzichte van de omzet te hoog zijn

-        Wat is jouw analyse van het probleem? Waar zit volgens jou de ‘bottle neck’?

-        Kun je maatregelen bedenken die we kunnen nemen om hieraan iets te doen. De maatregelen moeten wel eerlijk verdeeld zijn over wat jij anders kunt gaan doen en wat je vind dat anderen in de organisatie kunnen veranderen? Ook in eigen vlees snijden dus!

-        Wil je jouw inzicht en daadkracht delen met je collega’s en leidinggevende?

De hoogste leidinggevende stelt persoonlijk (face-to-face) deze vragen aan degene die aan hen rapporteren en zo gaat dat door totdat elk lid van de organisatie met het probleem aan de slag is. Iedereen krijgt – afhankelijk van de omvang van de organisatie – twee tot vier weken de tijd om de vragen te beantwoorden. De changemanager levert hierbij ondersteuning aan medewerkers en leidinggevenden om deze uitwisseling van analyses, ideeën, meningen en maatregelen overzichtelijk te houden. De leidinggevende interviewt  na enige tijd diens medewerkers en noteert hun antwoorden op de vragen. Dat gaat zo door totdat de cyclus is afgerond en de hoogste leidinggevende het gesprek met zijn medewerkers heeft gehad. Het oorspronkelijke idee van de baas (invoeren Het Nieuwe Werken) mag door deze natuurlijk ook worden ingebracht.

Dat geheel wordt geanalyseerd (waarschijnlijk door de aangestelde changemanager en diens entourage) en wordt aangeboden aan de hoogste leidinggevende (= eindverantwoordelijk).  De analyse mondt uit in een beeld waaruit ondermeer blijkt of en in hoeverre de voorgestelde maatregelen leiden tot de kostenreductie, omzetverhoging en dus (meer) winst.  De uitkomst van die analyse wordt – analoog aan de eerste ronde - gedeeld met alle medewerkers, met daarbij de volgende vragen:

-        Herken je de uitkomsten van de analyse

-        Denk je dat deze maatregelen uitvoerbaar zijn

-        Als je er drie zou moeten kiezen, welke zijn dat dan

-        Wil je zelf meewerken aan de uitvoering van die drie maatregelen.

Ook voor deze cyclus is weer een aantal weken beschikbaar. De uitkomsten daarvan worden opnieuw geanalyseerd met als resultaat een reeks te nemen maatregelen. De eindverantwoordelijke leidinggevende kan op basis hiervan beslissen wat er zal gaan gebeuren en welke maatregelen moeten worden uitgevoerd, op wie hij hierbij een beroep zal doen en welke termijnen er kunnen gelden voor voorbereiding en implementatie van de maatregelen. En passant is er duidelijk of – en bij welke medewerkers – er animo is om Het Nieuwe Werken in de praktijk te gaan brengen. Is geen campagne voor nodig!

Dit hele proces (probleemanalyse, verzinnen van oplossingen en creëren van draagvlak voor zowel probleem als oplossing) neemt tussen de 6 weken (middelgrote organisatie) en 12 weken (grote organisatie) in beslag.  Het gaat hier om een eenvoudige changemanagement aanpak, waarbij een expliciet beroep wordt gedaan op de betrokkenheid van alle mensen in de organisatie en op hun bereidheid om te veranderen omwille van het voortbestaan van hun organisatie.

Vraag voor de aandachtige lezer: wie is (zijn) nu in dit voorbeeld ‘changemanager’. Mail me ( leendert.baris@stratch.nl) en onder de goede antwoorden verloot ik een exemplaar van ‘Alle neuzen een andere kant op’ (desgewenst met handgeschreven gevoelige tekst )