Grote organisatieveranderingen waarbij ook nog eens veel veranderaars, adviseurs en andere deskundigen betrokken zijn, zijn zelden een blijk van goed leiderschap en goed management. Er is in de loop van de tijd niet (goed) gereageerd op feedback ‘uit de markt’ (afnemers en leveranciers), waardoor geleidelijke vernieuwing van diensten, producten en processen niet heeft plaatsgevonden.

Als je dat lang genoeg volhoudt verdwijnt de vitaliteit van je organisatie en ontkom je vaak niet aan grote, geplande en veelal dramatische veranderprocessen. Het accent ligt daarbij vaak op het overwinnen van de weerstand tegen de verandering. In plaats van het accent te leggen op het weer herstellen van het natuurlijke vermogen van de organisatie zich aan te passen aan de vernieuwingen in de markt.

Een organisatie is zoiets als een vehikel, gericht op het in samenwerking tussen twee of meer mensen realiseren van een zeker doel. Er zijn overigens de prachtigste omschrijvingen voor te vinden. Wat dacht je hiervan; “…een organisatie (is) een verstrengeling van activiteiten (het werk) , relaties en betekenissen.” (in: ‘Gedoe komt er toch’ van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen, 2005 pp 57). Gelukkig geven de auteurs aan dat het accent ligt op samenwerken ( ‘samen-werken’). Als twee samenwerkende mensen merken dat hun activiteit niet leidt tot het beoogde doel, zullen ze tot aanvullende actie overgaan. Tenminste, dat mag je toch aannemen? Er kunnen zich grofweg twee zaken voordoen: het doel waarvoor de organisatie is ontstaan bestaat niet meer. Of het doel bestaat nog wel, maar de handelingen die worden verricht (leidend tot een dienst of een product) leiden niet tot realisatie van het doel. In beide gevallen zullen de twee samenwerkers feedback krijgen. Feedback van afnemers, klanten. Het product dat ze maken wordt niet meer afgenomen, of wordt wel afgenomen maar dit gaat gepaard gaand met gemopper en geklaag. Zodra de afnemers een alternatief hebben, zullen ze het product niet meer afnemen.

Als het twee mensen betreft die samenwerken gericht op een zeker doel, zal snel aanpassing volgen. Ze vernieuwen het proces dat leidt tot het doel en in voorkomende gevallen vernieuwen ze ook (eerst) het doel. Het vernieuwen vindt plaats als reactie op de feedback die ze van hun afnemers of leveranciers ontvangen. Deze vernieuwing zal zich geleidelijk voltrekken en vindt op een bijna natuurlijke manier plaats. Door de communicatie over en weer met afnemers en leveranciers worden zowel het doel van de productie als het (productie-)proces zelf voortdurend onderzocht, bevestigd of aangepast. Er vindt een voortdurende wisseling plaats tussen het bepalen van de eigen sterkten, kwaliteiten en producten enerzijds en de bepaling van wat aan de markt geleverd moet worden anderzijds.

 Waarom vindt dit vernieuwingsproces niet meer (in voldoende mate) plaats als de organisatie is gegroeid. Als er verschillende afdelingen gaan ontstaan met een aparte directie of een raad van bestuur?

Er zijn twee mogelijke redenen voor. Ten eerste is er – als het bovenstaande klopt – geen feedback van afnemers of leveranciers, dan wel er is voor beide stakeholders geen alternatief voor het door de organisatie geleverde of aan deze te leveren product. De afnemers en leveranciers zijn m.a.w. afhankelijk. De organisatie hoeft zich niets aan te trekken van eventuele feedback van zijn stakeholders en kan zich zelfs gedragen alsof er geen feedback is. Gewoon ontkennen dus. “Ze vreten het toch wel”.

Het kan in de tweede plaats ook zijn dat die feedback er wel is, maar dat deze wordt ontvangen door medewerkers die geen mogelijkheid hebben de vereiste vernieuwingen door te voeren. In het meest positieve geval melden ze de feedback aan hun leidinggevende, die het ‘incident’ meldt aan zijn leidinggevende enzovoorts. Binnen de bedrijven waar ik heb gewerkt ontstonden er ‘procedures voor incidentmeldingen’, klachtprocedures en procedures voor foutmeldingen. Voor elke soort procedure bestaan er natuurlijk ook formulieren. Als je eenmaal een keer een dergelijke procedure had doorlopen (naar aanleiding van ‘feedback’ van een klant of leverancier) keek je de volgende keer wel uit. Een klacht kreeg bijvoorbeeld een nummer, er werd over gerapporteerd en gerappelleerd en er werd vastgesteld of de klacht terecht was of onterecht.  Daarmee werd bedoeld of de klacht wel ging over het product dat volgens de eigen doelomschrijving zou moeten worden geleverd. Klaagde de klant over iets dat niet in de doelomschrijving en het daarbij behorende proces en procedureomschrijving was bepaald, dan was de klacht onterecht. Probeer dat maar eens uit te leggen aan je klant……

Gevolg is dat medewerkers niet (meer) receptief zijn voor feedback van hun klanten en zich in hun werk vooral richten op het uitvoeren van hun (wel omschreven) taak en minder op het doel dat er oorspronkelijk mee werd beoogd. Zodra de klant kan, gaat hij naar een andere leverancier. Klantentrouw bij gebrek aan beter.

 Hoe krijg je het (weer) voor elkaar dat op een natuurlijke wijze de organisatie, de producten en de processen zich aanpassen aan de zich wijzigende vragen en omstandigheden van de markt.

Daarover gaat mijn boek ‘Alle neuzen een andere kant op’.