STRATCH Consultants hebben een hekel aan de zogenaamde cultuurtrajecten. Zij zien meer in het bevorderen van dialoog in organisaties. Dialoog tussen alle medewerkers in organisaties, van raden van bestuur tot medewerkers van de postafdeling. Als je als baas vindt dat je organisatie niet goed (genoeg) functioneert plan dan geen changetraject. Begin  bij jezelf en start de dialoog met je medewerkers! Daarmee doe je recht aan zowel het belang van de organisatie als aan de belangen van de medewerkers.

Eind 70-er jaren van de vorige eeuw kwam het fenomeen van de bedrijfscultuur overwaaien uit de Verenigde Staten. Tot die tijd wisten we niet dat die bestond. Wat vooral voor het voetlicht kwam was dat de bedrijfscultuur moest worden veranderd om succesvol te zijn of te worden. Het kwam er veelal op neer dat zaken als de strakke regulering van het werk, de in beton vastgelegde overdrachtsmomenten van het ene deel van een procesketen naar de andere en de strak gedefinieerde relaties met leveranciers en afnemers (‘klanten’) werden veranderd.

Op zich prima te doen  om achter een tekentafel met de goed sjablonen de diverse processen anders te ontwerpen. Invoeren van die nieuwigheid stuitte op weerstand van de medewerkers die de processen moesten uitvoeren. Jarenlang hadden zij gefunctioneerd in een bureaucratie en daarin carrière gemaakt. Je wist wie waarvoor verantwoordelijk was, dat een besluit pas een echt besluit was als er de juiste hoeveelheid parafen op stond. Bovenal was het aantal controlemomenten zo groot dat fouten bijna altijd werden voorkomen. Kortom, er werd gewerkt volgens bureaucratische principes, waarbij het strikt volgens de regels en voorschriften uitvoeren van een taak belangrijker was dan het met die taak als onderdeel van het geheel te bereiken einddoel

De manier van organiseren die had geleid tot die bureaucratieën is regelrecht te herleiden tot de principes die de grondslag vormen voort het Scientific Management (gelijknamig boek van de hand van Frederick Taylor in 1915). Kort samengevat: breng strikte scheiding aan tussen het denken en het doen bij de inrichting van een werkproces. Uitvoering en besturing zijn aparte kwaliteiten binnen een proces, maar moeten los van elkaar worden ingericht en bemand. Deze scheiding is nodig omdat management en medewerkers volstrekt verschillende belangen hebben! De medewerkers wil immers zo weinig mogelijk doen tegen een zo hoog mogelijke beloning. En dat is niet in het bedrijfsbelang dus; strak aansturen die hap!. Op basis van dat principe zijn processen, technische en mechanische hulpmiddelen zo ontworpen, dat ook met minder fysiek aanwezig management de uitvoerder zich op zijn uitvoerende taak kon blijven concentreren. Je mag nooit afhankelijk worden van het denken van de uitvoerder, want dan gaan de verschillende belangen tussen medewerkers en organisatie een rol spelen. Het ‘denken’ wordt dus in het proces ondergebracht in aparte functies. Het proces leidde zichzelf doordat de controlhandelingen van de manager in het ontwerp waren meegenomen. Je hoeft dus het resultaat van je taak niet aan een chef voor te leggen, maar legt dit in het bakje van een collega die de controletaak van de chef als zijn taak heeft gekregen, zonder de hiërarchische bevoegdheid van die chef erbij te krijgen. Hij heeft wel een stempel en een parafeerbevoegdheid, zodat hij het resultaat van zijn ‘denken’ formeel kan bevestigen.

 Welnu, als je dat systeem wilt veranderen en in de praktijk ook werkbaar wilt krijgen, zul je dus te rade moeten gaan bij je mederwerkers. Niet alleen verstandig omdat zij verstand hebben van hun (deel van ) het werk. Het is ook – en vooral – verstandig omdat zij degenen zijn die het werk in zijn nieuwe vorm zullen moeten uitvoeren.

En daar gaat het bijna altijd mis! De medewerkers wordt gevraagd voortaan zelf (meer) na te denken en zelf besluiten te nemen. En wie vraagt dat aan hen? Precies, de baas! En wel nadat hij samen met een groep deskundigen een nieuwe werkwijze heeft bedacht. En die nieuwe werkwijze is hard nodig (“er moet hier iets veranderen en wel snel!”), want anders komt het voortbestaan van de organisatie in het geding!

In de 80-er jaren kwam men in Nederland tot de conclusie dat dergelijke systeemwijzigingen alleen konden plaatsvinden als de houding en het gedrag van de medewerkers ook zouden veranderen (“…en wel snel!”. Dus werd het fenomeen bedacht van de cultuurverandering met allerlei getrain en geëxperimenteer rond persoonlijke effectiviteit, zelfsturende teams, teamverantwoordelijkheid en teambeloning tot zelfs ‘in company’ sensitivitytrainingen.

De psychologen (echte en nep) deden hun intrede in de wereld van de organisatie en bedrijfskundigen. Organisaties geven werkelijk vermogens uitgegeven aan het veranderen van de eigen bedrijfscultuur en daarbij behorend ‘planned change management’. Een cultuur die ze echter met het volgens een dergelijk plan inrichten van een cultuurveranderingtraject alleen maar bevestigen; er zal dus niets veranderen!

Er word in theorie (meer) belang gehecht aan het (mee-)denken van de medewerkers. Ik geloof managers als ze dat zeggen. Bij de executie van die wens bevestigen ze echter onverminderd het verschil in belangen tussen medewerkers en de organisatie wat juist ten grondslag ligt aan het systeem en de erbij behorende cultuur die ze willen afschaffen.

 Oproep

Dus, managers en andere leiders: stop met die flauwekul van de geplande cultuurtrajecten. Als je wilt dat je medewerkers meedenken en verantwoordelijkheid dragen en nemen voor hun acties, start daarover dan een dialoog met ze. Achter dat bureau vandaan en de organisatie in! Ga vragen stellen en verbaas je over de antwoorden! Je medewerkers hebben natuurlijk een groot belang bij het voortbestaan van hun organisatie. Vraag er eens naar! En vertel open en eerlijk over je eigen belang in deze? Zoek samen eens naar de verschillen……!

STRATCH Consultants hebben als ambitie het op gang brengen en begeleiden van dit soort vernieuwing in organisaties. Wij noemen dat ‘Creating Corporate Vitality’.

 Wil je meer hierover weten? Commentaar of feedback? Voor de draad er mee!