Onlangs sprak ik met de voorzitter van de Raad van Bestuur van een grote zorginstelling. In het gesprek kwam onder meer aan de orde, dat regelmatig contact tussen medewerkers en de leiding van een bedrijf of instelling van groot belang is. Ten eerste van belang voor de werking van het primaire proces; dat is tenslotte de competentie van de medewerkers. Zij moeten in staat zijn de goede beslissingen te nemen in geval van afwijkingen van de gedefinieerde standaards en daarmee de klanten, afnemers, patiënten en studenten volledig van dienst kunnen zijn. Dan is contact met de leidinggevende soms nodig om bevestiging te krijgen (second opinion) dan wel om toestemming te krijgen.

Ten tweede is dat contact van belang om als leidinggevende op de hoogte te blijven van de ins-and-outs van de organisatie. Waar klanten of afnemers blij of boos van worden vindt zelden zijn oorsprong in de bestuurs of directiekamer. Daar gebeurt 'het' in elk geval niet! Voor het echte werk moet je op de werkvloer zijn. Als je als directie of bestuur een operatie moet leiden en zo nu en dan op strategisch en tactisch niveau besluiten wilt  nemen over het issues is het handig om je goed te (laten) informeren. Je kunt dan het best aanschuiven bij je medewerkers en de informatie die je wilt hebben, zelf gaan halen. Als je er dan toch bent kun je net zo goed aan hen vragen wat zij voor besluit zouden nemen over het aan de orde zijnde issue. Dat vraagt er vaak om dat je hen ook wat informatie geeft over de reden waarom dat aspect van het werk of proces nu juist een issue is. En waaraan de oplossing van het issue zal meten voldoen. Denk bijvoorbeeld aan de zaken als verbetering van de kwaliteit, verlaging van de kostprijs, verkorten van de doorlooptijd of wijzigingen in het te leveren product. Allemaal zaken die – goed beschouwd - het voortbestaan van de organisatie betreffen.

Mijn gesprekspartner merkte in dat verband op dat … “bazen vaak bang zijn om ‘onder de mensen’ te komen”. Idioot genoeg een constatering  van een fenomeen dat  ook in de vakliteratuur wordt geduid.

Zo constateren Schaffer & Ashkenas in hun boek ‘Rapid Results!’ dat als topmanagers een grote verandering (in de categorie ‘Big Bang’ of ‘Bigfix’)inplannen, ze doorgaans weinig aandacht besteden aan de mogelijke zwakte van het draagvlak voor die verandering. Zij hebben dan geen rekening gehouden met de honderden of duizenden veranderingen die op ‘grassroots level’ (‘de werkvloer’) nodig zijn om de grootscheepse  verandering te laten slagen.

Als je dat weet, waarom zou je dan de (deskundige?) medewerkers  niet betrekken bij het ontwikkelen van de strategie en de bepaling van de daaraan gekoppelde doelstellingen en targets?

Ligt het niet voor de hand om gebruik te maken van alle expertise die in een bedrijf voorhanden is (genetic code volgens Prahalad en Hamel in ‘Competing for the Future’)? De medewerkers hebben toch alle belang bij het succesvol zijn en het overleven van hun bedrijf? Net als de strategische top daar alle belang bij heeft? Dan is er toch geen belangenconflict tussen leiding en medewerker als het gaat om het doel van de strategie?

De medewerkers zullen – na enige gewenning – graag meewerken aan een plan van aanpak gericht op het  voortbestaan van hun werkgever. En dus van hun eigen bestaanszekerheid, ontplooiingsmogelijkheid en carrièrekansen. Een strategie die bij voortduring niet goed aansluit bij wat alle medewerkers van een bedrijf of instelling aankunnen, haalbaar en verstandig achten en wat hen motiveert, zal uiteindelijk leiden tot de ondergang van die organisatie.

Een viertal oorzaken kan worden aangegeven voor het fenomeen dat de leiding van een bedrijf er toe neigt de strategie vast te stellen zonder medewerkers erbij te betrekken:

1. Het idee dat strategische vernieuwing zo enorm is en de weerstand ertegen zo universeel, dat dure en intensieve voorbereiding door een kleine groep noodzakelijk is, voordat die strategie kan worden bepaald.
2.  Het ‘Father knows best syndrome’. De idee dat strategische vernieuwing zo complex is, dat de meest slimme koppen van het bedrijf het proces moeten ontwerpen en beheersen.
3. Het idee ‘hoe groter de organisatie hoe complexer de strategie’, waardoor verdere complicatie door het betrekken van medewerkers er niet ook nog eens bij kan.
4. Angst om intensief samen te werken met gewone medewerkers (afbreukrisico) zich vaak uitend in een vorm van arrogantie.

 Dit soort (gerationaliseerd) angst onder leiders is universeel. Het komt in alle organisaties en in alle landen voor.

In mijn boek “Alle neuzen een andere kant op” werk ik dit fenomeen verder uit. Belangrijker is de aanpak die in het boek wordt gegeven om je als leider van een bedrijf of instelling niet langer te laten leiden door die angst.